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一、“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)的六大核心問題

首先國家在轉型、經(jīng)濟在轉型、市場在轉型，這一切對于企業(yè)而言意味著企業(yè)依靠原有傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模銷售的的增長模式來獲取人口紅利的日子難以為繼。其次，無論是現(xiàn)在還是將來，4億多80后、90后絕對是市場的消費主力，而他們天生親近網(wǎng)絡，尤其是90后更是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，所以當你的企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)沒發(fā)生關系的時候，意味著4億多80后、90后跟你也沒什么關系，當他們跟你沒關系的時候，意味著他們口袋的錢跟你也沒什么關系。最后，移動互聯(lián)網(wǎng)技術的迅猛發(fā)展推翻了信息不對稱，導致帶來了人與信息的無限自由鏈接，意味著過去所有依靠信息不對稱的盈利模式將瞬間坍塌。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)到底該從哪里入手?

首先從行業(yè)利潤高和效率低的環(huán)節(jié)入手，“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質就是高效率整合低效率.比如家電連鎖企業(yè)過去的利潤就比較高，結果京東把銷售環(huán)節(jié)搬到了網(wǎng)上，馬上就獲得了用戶的親睞，其核心就是互聯(lián)網(wǎng)的方法來提高效率、降低成本。還有比如利用O2O降低營銷成本，獲取用戶反饋來改進和優(yōu)化產(chǎn)品。另外還可以從用戶的痛點切入，比如“看病難、上學難”等問題，所以互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療、互聯(lián)網(wǎng)教育才那么容易獲得風投的熱捧，簡簡單單一個掛號網(wǎng)都能獲得1億美金的風投。

三、“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)，怎么“+”?

“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)就是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化,企業(yè)無非包括四個方面,商業(yè)模式\管理模式\生產(chǎn)模式\營銷模式,所以“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)就是四個互聯(lián)網(wǎng)化。

(1)營銷模式互聯(lián)網(wǎng)化：用互聯(lián)網(wǎng)技術來發(fā)現(xiàn)需求、降低溝通成本利用O2O來更精準的發(fā)現(xiàn)用戶需求，最大化的降低營銷成本。例如美樂樂通過O2O不斷提升消費者體驗，來增強客戶黏性，實現(xiàn)線上與線下的有機融合。

(2)產(chǎn)品模式互聯(lián)網(wǎng)化：用互聯(lián)網(wǎng)技術來優(yōu)化流程、提高效率用互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)產(chǎn)品的模式來改進生產(chǎn)環(huán)節(jié)，盡快的將產(chǎn)品投向市場，讓用戶參與產(chǎn)品試驗，并根據(jù)用戶的反饋進行改進，將用戶反饋囊括在糾錯機制之中，形成內部創(chuàng)新的標準化體系，加快產(chǎn)品的更新周期，實現(xiàn)快速迭代。

(3)管理模式互聯(lián)網(wǎng)化：用互聯(lián)網(wǎng)思維武裝全體人員用互聯(lián)網(wǎng)精神來改造企業(yè)內部的經(jīng)營管理和產(chǎn)業(yè)的上下游價值鏈。“平等、開放、協(xié)作、分享”既是互聯(lián)網(wǎng)精神，也是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的思想基礎，甚至可以說是衡量一個企業(yè)能否開始互聯(lián)網(wǎng)化的重要指標。

(4)商業(yè)模式互聯(lián)網(wǎng)化：用互聯(lián)網(wǎng)模式開辟新業(yè)務整合內外資源用互聯(lián)網(wǎng)的玩法重構整個商業(yè)價值鏈，針對現(xiàn)有業(yè)務進行內部賽馬和自我革命或跨界顛覆。例如騰訊用微信攻擊手機QQ，馬云給淘寶無線下的命令就是干掉淘寶，順豐用“線下網(wǎng)店”嘿客來顛覆物流業(yè)。

四、為什么現(xiàn)在大家現(xiàn)在把轉型的焦點都放在電商方面?

因為目前多數(shù)企業(yè)最直接的表現(xiàn)就是銷售乏力，所以如果能增加銷售渠道，擴大銷量自然深受老板們的親睞。但可以很負責的說電商只是互聯(lián)網(wǎng)轉型其中的一個子模塊，而且銷售的問題不僅涉及到產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)，也涉及到戰(zhàn)略等方面。雷軍也說：“今天大家可能更多地認為向互聯(lián)網(wǎng)轉型僅僅是電商化，電商確實提高了渠道效益，但更為重要的是用互聯(lián)網(wǎng)思想來武裝自己。不是把產(chǎn)品放在互聯(lián)網(wǎng)上就是互聯(lián)網(wǎng)公司,要用互聯(lián)網(wǎng)的思維做事情。

五、“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，如何衡量一個企業(yè)的生命力?

(1)首先看它是否“在線”，各項業(yè)務流程中，多少項“在線”了，關鍵流程是否“在線”，這衡量的是企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化水平;

(2)然后看它多大程度完成了“互動”的理念，多大程度上能“遵照”用戶的反饋來優(yōu)化自身的產(chǎn)品和服務;

(3)最后，要看這家企業(yè)在非業(yè)務線性流的其他節(jié)點上是否“聯(lián)網(wǎng)”，是否與全網(wǎng)發(fā)生著互動與交換，并因此產(chǎn)生新的流程和服務。

六、判斷“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)的三個標準：

馬云說：“沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的思維，傳統(tǒng)思維只有一條就是捍衛(wèi)信息不對稱帶來的既得利益。”所以判斷企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化正確與否的唯一標準就是，你是在鞏固和強化信息不對稱帶來的既得利益，還是在削減和釋放信息不對稱帶來的既得利益。具體分三個方面:

1、用戶層面企業(yè)與用戶之間是否是一種平等、開放的關系，企業(yè)是否為用戶營造了一個協(xié)作、分享的良好氛圍。

(1)你所有的努力是在促進信息的自由流通還是阻礙信息的流通? 

(2)你是盡可能的讓用戶得到關于產(chǎn)品的全部信息，進而便于用戶做出最明智的選擇，還是有意的屏蔽同類競品信息，讓用戶只選擇你的產(chǎn)品?

(3)你是在努力促進用戶與用戶之間的互動交流，進而通過用戶的反饋和訴求來驅動產(chǎn)品迭代，還是阻礙用戶之間吐槽的擴散，維護企業(yè)品牌形象。

2、價值鏈層面企業(yè)與利益相關者之間是否建立在“平等、開放、協(xié)作、分享”的商業(yè)生態(tài)平臺上。你整合產(chǎn)業(yè)鏈的上下游是為了消減產(chǎn)品到達用戶的中間渠道環(huán)節(jié)，最大化的讓利給用戶，為用戶提供更大價值還是為了整合后最大化的獲取壟斷紅利?

3、員工層面企業(yè)與員工之間是否是一種平等、開放的關系，員工與員工之間是否足夠的協(xié)同、分享。

(1)你現(xiàn)有的管理方式是依靠指揮、控制、命令等傳統(tǒng)管理手段，還是員工發(fā)自內心的自主自愿行動?

(2)你在企業(yè)推行包產(chǎn)到戶式的自主經(jīng)營是為了企業(yè)效益的翻番還是為了激發(fā)員工更加自主的為用戶提供更優(yōu)質的服務?

(3)你給員工豐厚的福利、期權、股票，是為了用這些金手銬栓牢員工舍不得離開你，進而可以為你創(chuàng)造更多的價值，還是發(fā)自內心的對員工付出的肯定。

正如劉若英所唱“很愛很愛你，所以愿意舍得讓你往更多幸福的地方飛去”，你是否有如此的胸襟?？傊?，這次移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮最大的沖擊就是倒逼商業(yè)回歸人性，所以“平等、開放、協(xié)作、分享”的互聯(lián)網(wǎng)精神必將成為“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)的文化根基。